一般老總只看結果，HR單位夾在老總與用工單位中間，工作中難做，好似置身于水與火中間，不僅不濕鞋，又要不被點著。

近一段時間，大部分HR招聘人員愈來愈感覺招人難干了。盡管了解企業(yè)期待低薪招到出色的技術人員的意向，可是新員在試崗內，單位感覺不適合就無需，規(guī)定再次招騁，持續(xù)提到新的用工申請辦理，乃至某些單位工作中完不了工作中推脫到招騁不上適宜的員工上。領導干部看的是結果，沒有適合的人就覺得是招聘人才不及時，但招聘人員很用心的工作中了，搞不懂，究竟必須怎樣做才能夠增強運行成效呢。

1、HR最先要掌握人力資源管理工作中關鍵

本人覺得，人事部的關鍵工作任務是使員工得到發(fā)展，使公司得到發(fā)展趨勢，并沒有只是是一個只做招聘信息的單位。

在碰到缺員要求時，最先考慮到的該定編是不是為必需定編，針對該單位的工作規(guī)劃而言，是超編了或是的確缺員。在確認了招聘需求后，人力資源單位必須與用工單位管理人員做進一步溝通交流，掌握該崗位設置方案的目地，該職位的具體工作職責，該職位的最少任職要求、理想化招騁標準、薪酬范疇設置及方案到崗時間。任職要求包含不能更改的軟性標準，如文憑、工作經驗、年紀等，及其管理人員本人生活習慣的柔性標準，如個性化、氣場等，這種信息都務必要以文本方式明確出來，產生招聘需求書，并給領導干部簽核確定。

2、HR要確立招騁輔助人物角色

在一切明確以后，人事部門進行招聘人才，對于招聘需求標準機構適合的求職者參與招聘面試。招聘面試由用工單位主持人，人事部幫助參加，在招聘面試中，人事部關鍵確定求職者的消息真實性、應聘求職總體目標、建設規(guī)劃、薪酬期待等與公司規(guī)劃是不是相符合，是不是考研復試由用工單位管理人員決策，并將結論紀錄到招聘面試評測中，得出結果。在再度機構招聘面試時，做為根據(jù)。假如求職者合乎招騁標準，但招聘面試屢次沒法根據(jù)，而用工單位提供的原因又與任職要求不符合，則將招聘面試結果及招聘需求書以電子郵件等書面通知推送用工單位，與此同時密送高層住宅責任人，由高層住宅來管理決策。

3、做好崗位培訓和崗內跟蹤工作中

在正確引導新手入崗前，應規(guī)定用工單位得出崗位工作職責、試用期考核方案、學習培訓入崗方案等，人事部告之簽到新手。

新手交到用工單位后，人力資源單位仍舊在實習期維持跟蹤，干萬不能到崗就可以，跟蹤方法主要是根據(jù)彼此溝通了解該求職者的運行狀態(tài)。

假如用工單位明確提出求職者不適合，務必要得出不符的標準。根據(jù)溝通交流確定該難題能不能經學習培訓改進，如不能，則通告停止使用，再次進行招騁。

4、招騁實際效果評價方法

招聘人員的業(yè)績考核可以用以下指標值鑒定：招騁時效性、要求完成率、招聘面試成功率、使用根據(jù)(轉正定級)率等。這幾類全是以效果為向導的，老總只規(guī)定結果的行為并沒什么可斥責，怎樣能改進呢?

一是把招騁決策權抓到人事部，對比各處定編，超編無最大領導批示允許不招;二是同部門負責人溝通交流，并將溝通交流結果產生書面形式文檔，嚴格遵守，高度重視招聘面試。三是用工單位在新手實習期要認真教育，新手能不能轉正定級同單位業(yè)績考核掛勾。那樣，就可以把招騁工作壓力一部分遷移到用工單位，才可以既招來適宜的工作人員，又可以吸引優(yōu)異的優(yōu)秀人才。