企業的價值在于不斷創造高質量的業務，保持企業的持續健康成長，而高質量的業務來自于每個員工的卓越表現。從某種意義上說，企業沒有績效，就沒有生存和發展的權利。在本文中，企業福利平臺將從四個案例中介紹如何進行績效管理。

讓我們從一段對話開始：

一位資深人力資源經理指著一張漂亮的績效考核表問我:為什么這個指標的權重是25%而不是30%或15%？它是怎么得到的？

我回答他：因為別人都是這樣決定的。

他又問：為什么企業不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？

我回答說：因為這個工具來自西方，技術含量很高，普通人學不會。

他又問:如果我們老板請你做我們的績效考核設計，你會用這樣的表格嗎？

我回答：不！因為這套東西根本不適合中國企業。我只會根據員工的實際情況量身定做。

他如釋重負地說：要是這樣就太好了！我把這樣的績效考核介紹到每個企業，實施后進入我的倒計時。

我明知故問：為什么？

他說：員工不滿，干部報怨，老板對我很生氣，離開是不可避免的。

為什么要明知故問？因為我遇到過太多類似的情況！無論是國有企業還是私營企業，無論是大企業還是小企業，無論是老企業還是新企業，從事績效考核的人都不抱怨。除非考核方法創新，符合企業實際，員工認可，能帶來收入增加，否則都以失敗告終。日本索尼執行副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》和萬科創始人王石的《績效主義是膿包》也證明了績效考核的高失敗率。(歡迎致電010-84641991了解更多信息)

為什么對績效考核如此不滿？華恒智信，人力資源專家，結合多年的咨詢實踐和專業研究經驗，總結分析了以下原因。讓我們結合企業的實際案例來分析：您的企業也有這些問題嗎？

案例一:領導不重視，認為績效管理是人力資源部門的事。

T公司有八家分公司，每家公司有150-200名員工。這八家分公司的業務基本相同，但品牌不同。T公司已經發展了十多年。總經理想實施績效管理，希望在八家分公司找到一套合適的績效管理方法。總體目標是提高八家公司的績效，發現公司的優秀人才，獎優罰劣。咨詢公司進行了為期三個月的現場咨詢。

在實際實施績效管理體系的過程中，公司出現了兩種情況：部分分公司管理人員非常支持績效管理，部分總經理經常與咨詢公司討論分公司人員的考核和激勵措施；其他分公司，要么總經理不重視，要么部門經理工作繁忙，需要討論的問題和標準沒有得到確認，最終在集團公司的壓力下勉強確認了結果。在推廣過程中，那些不重視績效管理的公司完全把績效管理作為一項任務，填寫表格后交給人力資源部。結果出來后，他們直接把責任推給咨詢公司，以公司不適合績效管理為由拒絕推廣。

最后，只有兩家管理人員合作，提高分公司績效管理推廣相對順利，那些認為績效管理只是人力資源部門，日常管理不重視分公司，在管理過程、指標設置、績效溝通和指導方面存在較大的問題，不重視，導致最終失敗。

在實踐中很多這樣的情況，公司領導提出了績效管理目標，讓人力資源部門去做，甚至有的公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實花了很多精力，采訪、研究、試點推廣，但部分部門領導甚至核心管理團隊領導對績效管理了解不夠，總是認為這些工作是人力資源部門或咨詢公司，甚至認為填寫表格評屬會影響工作關系會影響業務，所以，要么處理，要么抵制。

造成上述結果的原因有三：一是在企業規模不大的情況下，業務部門人員往往比職能人員更受重視，業務人員不重視績效管理；第二，公司和部門管理人員對自己的職責認識不到位。他們認為，如果他們每天研究這些計劃和表格，他們就沒有精力進行日常工作。事實上，作為一名管理者，個人績效的輸出不再是工作的核心。通過計劃、指導、評估和激勵來提高團隊績效是管理者的工作重點。自己的工作方式暴露了管理者能力的缺乏；第三，大多數企業內部人員習慣于簡單粗放的管理方法。他們厭倦了數據和表格的統計和填寫。處理和抵制是常見的現象。

如何解決這個問題？首先要明白，思想是行動的先決條件。只有提高思想意識，才能改變工作方式，提高能力。這就要求公司核心領導大力推進，加強內部執行力，嚴肅處理拒不執行的人員和部門，真正做到不換思想就換人。同時，應同時跟進相應的培訓、指導和工具文件配套系統。

案例二：只注重考核，忽視計劃、輔導等環節。

M公司是一家典型的私營企業。在創業初期，老板不是基于當前的業務。經過多年的發展，公司通過整合資源和專利買斷來確定M公司的核心業務內容。經過三年左右的運營，M公司成為集團的核心盈利模塊。質量保證和安全生產是制藥企業最關心的問題，穩定發展是集團公司的要求。在這種思維下，M公司的管理團隊和員工非常穩定，變革成為企業最頭疼的話題。在集團公司的要求下，M公司進行了績效管理咨詢，但從總經理到部門管理人員骨子里都是重考核、輕輔導、輕計劃。

在咨詢公司的努力和指導下，M公司制定了自己的績效管理體系。這個系統是M公司經理咨詢設計的工具。計劃調整和日常管理不受大家的重視，管理層希望一勞永逸。公司從來沒有績效咨詢的習慣。只要領導達到結果，各部門就會推卸責任。公司領導無法判斷問題，改變了績效管理流程，改為每月360度評估，讓人很累。公司領導期望的矛盾轉移已經實現，領導可以用大家的評價結果，而不是直接判斷。但真正的問題并沒有得到解決，如何做工作，如何劃定責任等問題被360度評估完全掩蓋。

績效管理和績效考核有什么區別？這個問題看似簡單，但大多數民營企業的管理者認為績效考核就是績效管理，重點是考核，忽視計劃、輔導等環節。誠然，考核在績效管理中起著重要的作用，但僅僅重視考核是無法做好績效管理的。原因如下：首先，績效計劃是績效考核的基礎，是實現部門和組織目標的基礎。對于一個組織來說，業務目標計劃與績效計劃密切相關。由于評估的方向非常直接，如果你想完成組織的業務計劃，你必須在績效計劃中逐一實現每個職位和每個人的工作計劃。有了目標和計劃，員工的考核才能得到合理的評價和獎懲。可以說，績效計劃是績效管理中最重要的環節。計劃的合理性與指標選擇、權重設置、評價規則等因素直接相關。從這個角度來看，績效計劃應該根據組織和部門的工作目標來設定，但管理者應該隨時關注并根據實際情況進行合理調整。特別是一些績效管理基礎差的公司，總是希望利用外部模型或咨詢公司的計劃一勞永逸地實施績效管理體系，這反映了他們對績效計劃的不重視，注定了這些企業的績效管理會出現很多問題。

其次，績效咨詢和溝通是管理者的重要職責，也是幫助員工成長的重要手段。績效管理強調管理者和員工之間的互動。績效指導的作用是管理者幫助員工理解績效計劃，在工作中給予指導、支持、監督、鼓勵和糾正的過程。無論是員工需要管理人員的幫助和指導，還是管理人員對現有工作進度和效果不滿，還是各種因素引起的績效計劃調整，都需要績效指導才能完成。因此，績效咨詢是組織實現目標的重要過程，也是員工能力成長的重要手段。有些公司往往不在乎領導安排工作，然后向員工要結果。當領導本身不確定如何實現結果，或者任務安排在不熟悉內部流程、無法有效協調資源的新員工身上時，結果只能對公司和員工悲劇。

案例三：過于追求量化指標，缺乏過程考核。

S公司的主要業務是汽車銷售。經過多年的發展，公司積累了一套與原始設備制造商相匹配的管理模式。但作為投資者，原始設備制造商的要求不能等同于公司老板的要求，因此公司通過咨詢公司幫助研究更適合企業特點的績效管理模式。

在方案研究過程中，客戶總經理表示要注意結果指標，這對于公司級管理人員，尤其是分公司總經理來說肯定沒有問題，但目標是向下分解的。在設定員工考核指標時，各級管理人員充分理解領導精神，本著無法量化指標的精神，將各級考核指標集中在一些數字指標上。評估內容似乎簡化了，上下一致了，但事實上，各級應注意的事項和行使管理職能的控制并沒有反映在評估內容中。因此，績效考核自然不能解決現有的問題。

定量考核在績效考核中起著非常重要的作用。要保證績效考核的公平合理，必須有定量指標。對此，很多企業的管理者都深有感觸，甚至很多老板直接要求企業在做績效考核時量化所有指標，不能量化的工作就不考核。由于內部管理職能不完善，管理人員能力不達標，企業內部無法有效實施過程和能力考核，企業只能在一定階段采用這種方法。然而，這種方法的缺陷非常明顯：首先，并非所有指標的評估結果都可以計算，其中許多指標是重要指標和管理人員的控制點；其次，績效考核不是績效統計，而是考核人員需要根據客觀情況和考核人員的實際努力進行公平評價。僅僅依靠數字評估是不準確的；最后，定量評估需要制定科學合理的評估規則和準確的目標值。如果不能做到這一點，只要求工作數量就會影響工作完成的質量。

應該說，沒有人比直線經理更了解下屬的工作表現。一切靠數字說話實際上是一種變相的懶惰行為，這種方式減輕了管理者的責任。例如，勞動密集型企業的辦公室或行政部門會有員工滿意度指標，但這些指標往往只能流于形式。首先，這種滿意度從來都不高，上下浮動幾個百分點很難解釋問題；其次，作為評估部門，會盡一切可能提高滿意度指標，失去評估的意義。如果換成問題整改，會好很多。雖然不是定量指標，但可以看出辦公室和行政部門的工作情況，如員工提出的每一個建議和整改項目是否真正落實。比如食堂伙食標準無法提高，但員工提出的衛生問題及時整改的指標很多。另一個例子是培訓完成率。如果與收入掛鉤，我相信各部門都會實現這一指標。但是，如果考慮到公司的實際情況，如培訓內容、人員能力以及是否會影響工作，這一指標將變得非常無味。

案例四：忽視績效考核的導向作用。

L公司是一家經營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項目的綜合性俱樂部。雖然它是該市最著名的休閑俱樂部，但L公司兩年多的發展并不順利。由于早期設定了較高的消費標準，普通公眾無法承受，因此經營業績壓力很大。為了滿足投資者的業績要求，專業經理為公司內部制定了促銷激勵政策，以提高銷售收入。因此，L公司的銷售收入達到了投資者要求的短期業績指標，但銷售政策逐漸導致過渡性銷售、錯誤訂單和黑色訂單，公司聲譽逐漸下降。這充分證明了績效考核的強大導向作用，員工關注什么。

公司發現問題后，邀請咨詢公司與同行業優秀企業進行比較，討論公司的業務重點和發展方向，確定提高服務質量而不是促銷激勵的管理模式。但習慣于銷售傭金的員工不愿意改變，習慣于只關注銷售的管理層不愿意一點一點地提高服務水平。因此，為了完成銷售任務，L公司的服務質量只能逐步提高，激勵方式保留了較大比例的傭金。但與服務質量掛鉤的考核和要求績效取向不符合戰略目標，希望逐步改變和人才管理L公司，其績效管理只能失敗。

我們常說薪酬表現不分家。但是什么樣的員工和管理人員應該受到鼓勵和表揚，這不僅僅是看數字說話的問題。因為很多時候你無法判斷誰更好，比如兩個產品部門的經理，一個負責成熟區域，一個負責新市場，所以很難準確評價這兩個部門經理的實際工作表現。同一地區的兩個部門，一個是成熟的業務，另一個是新成立的部門，顯然不適合用銷售收入來評估他們的工作。有必要談談績效管理的戰略導向作用。在一定時間內，需要鼓勵符合公司戰略導向的行為。例如，當公司需要拓展業務時，應表揚開拓創新行為；當公司需要追求業績時，應表彰能夠創造銷售業績的行為；當公司需要實施新制度時，應尊重勇于改變、遵守新規則的行為。總之，現階段公司最應該解決什么，最擔心的是什么，解決這些問題的工作應該受到鼓勵。如何平衡戰略導向和短期工作要求，取決于管理者對公司發展的把握和各自的管理藝術。

總而言之，提高績效管理，注重堅持。正如羅馬不是一天建成的，企業的管理水平需要逐步提高，企業績效管理的有效性直接關系到企業的內部管理水平。因此，績效管理的實施不能急功近利，也不能因為績效管理不能解決企業的所有問題而放棄實施。績效管理將對企業產生深遠的影響，逐步改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，鼓勵人們朝著企業預期的方向努力，逐步提高企業的績效，但這一切都是緩慢而漸進的。績效管理沒有捷徑。扎實做基礎工作，不要期望太高，不要輕易放棄，堅持下去。