績效管理是企業人力資源管理不可缺少的一部分，其對企業管理的重要性得到了廣泛認可。所謂績效管理，是指管理者與員工在目標和如何實現目標上達成共識的過程，以及增強員工成功實現目標的管理方法，促進員工取得優異績效的管理過程。雖然我們已經意識到績效考核的重要性，但我們不知道如何處理績效考核的結果，使其對企業管理真正有效，最終導致績效考核流于形式。企業福利平臺基于多年的人力資源管理經驗，總結了以下主要的績效考核結果使用方法：

1.發現問題。

企業績效考核最根本的目標是提高績效，要實現績效改進，首先要明確改變什么，即明確問題。只有明確問題是什么，才能最終通過處理問題來提高績效。對于績效考核結果的應用，首當其沖的是發現問題。

通過建立科學合理的績效評價體系，采用公平公正的評價方法，確保績效評價結果的公平合理性。然后主要針對績效評價結果沒有達到績效要求的地方，進行深入的反思和審查，發現企業和個人可以改進的問題。這些問題主要是內部原因，可以通過改變制度或人員培訓來改進。

在績效考核結果中發現問題時，要與員工進行績效溝通。事實上，這也給了員工定期與上級溝通的機會，幫助主管與員工建立績效伙伴關系。通過溝通，實現現代績效考核的雙向性。

對于企業績效問題，可以通過改進和改進企業環境和企業制度來提高企業的整體績效。對于員工績效問題，根據績效考核結果，實施分別措施，確定員工能力不足或態度不正確。針對能力不足，通過績效指導和有針對性的培訓，提高知識、技能和經驗，提高員工能力，最終提高績效。針對不正確的態度，通過更多的激勵和懲罰措施，改變員工的態度，最終提高績效。

2.引導員工行為，激勵員工。

績效評價結果可以引導員工的行為，激勵員工。對企業期望的員工行為和結果進行評價，通過最終評價結果的披露和反饋，可以實現指導和激勵作用。

例如，以下小案例：

國內一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標中，由于某一指標過低，沒有中標。回來后，集團公司向煉鋼分公司下達命令，要求他們在一個月內提高指標，但半年后指標沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政措施解雇煉鋼分公司的廠長，而是派了一個小組進行實際調查，看看為什么這個指標半年后沒有提高。在調查中，小組成員發現，集團公司對分公司的評價是70%的數量指標和30%的質量指標，因此煉鋼分公司寧愿放棄30%的質量指標，追求70%的數量指標。因此，研究小組向集團公司寫了一份報告，將分公司的評價指標調整到位置。結果只用了一個月，指標就上來了。

以上案例不僅是通過績效考核結果發現問題、解決問題、改進績效的案例，還可以看到績效考核體系的建立和對結果的公開反饋，可以有效地引導員工的行為。評估就像一根指揮棒，什么樣的評估項目，什么樣的員工行為。另一方面，企業要想改變員工的行為，就必須改變考核項目，公開考核結果，及時反饋員工。考核是引導員工行為符合組織目標的有效途徑，必須充分利用績效考核結果，充分發揮這一作用。

3.制定員工績效改進計劃。

根據績效結果反饋的員工問題，除了提出改進意見外，最重要的是制定績效改進計劃。一方面，制定績效改進計劃是為了幫助員工提高能力，另一方面，為下一個績效周期做好準備，設定新的改進目標，一方面給員工帶來壓力，努力提高績效；另一方面，也用于確定員工是否與崗位匹配，為崗位分配和崗位管理的安排提供依據。

具體方法是：管理者和員工應在對存在的不足和評估結果分析達成共識的基礎上提出改進措施。根據改進措施和員工的實際情況，制定有針對性的改進計劃，幫助員工在未來做得更好。

在此過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，作為幫助者和支持者，與員工共同制定績效目標，討論成功方法，分析實現目標的障礙和困難，最終實現人投資的目的，實施績效管理。

4.崗位配置和崗位管理。

崗位分配主要針對績效考核結果差的員工，績效考核不好的原因是人崗不匹配。很多企業都有最終淘汰制，但業績差的員工很可能不是能力差，也可能與崗位不匹配。企業招聘培訓員工不容易，這部分成本也很高。因此，對于業績差的員工，企業設置緩沖期，對最終員工進行再培訓，然后在企業內部勞動力市場競爭，調整到合適的崗位工作。如果不能競爭合適的崗位，勞動關系就會終止，既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業成本，促進企業發展。

崗位管理包括培訓計劃、崗位調整、崗位調整等，主要針對績效特別好的員工。由于這些員工的績效考核結果優異，我們可以相信他們可以作為核心員工承擔更重要的培訓和激勵責任。通過給他們職業發展和晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是企業人才梯隊的建設。

5.利益分配。

利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。

績效考核結果與崗位調整、崗位管理和薪酬掛鉤，實際上是讓員工關注績效考核，使績效考核結果真正引導員工的行為。許多企業績效考核工作只是一種形式，員工的熱情不高，甚至對績效考核產生抵觸情緒，因為績效考核結果與工資、晉升和培訓沒有聯系。

事實上，除了基本工資外，企業還有獎金和績效工資。獎金一般與人員的日常表現和對企業的貢獻有關；績效工資與員工的個人表現直接相關。這些都是績效考核結果的常見用途。它是為了提高薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪酬的調整往往由績效結果決定。因此，真正讓員工關注自己的績效，避免了很多企業的績效考核情況：考核只是人事部門的日常工作，不需要與其他人事工作聯系。它與企業的經濟效益和發展無關。在這種情況下，管理者很容易違反考核工作中應遵循的原則，甚至錯誤地執行考核結果；員工會害怕、逃避和拒絕考核。從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終影響企業的士氣和戰略。

6員工培訓。

在員工培訓中，績效考核結果用于探索員工培訓需求，作為判斷培訓發展有效性的依據。

如今，企業越來越重視培訓，在培訓上下功夫。許多著名企業都有這樣的培訓理念。松下幸之助曾經說過，培訓很貴，但不培訓更貴。也就是說，表面上看，培訓要花很多錢，但如果不培訓，成本可能會更高。企業重視培訓是一個大趨勢，對提高企業競爭優勢具有很好的戰略意義。當然，培訓不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目做很多培訓，對員工的能力沒有效率，對企業的發展也沒有效率。那么，企業應該對員工進行哪些培訓呢？可以通過分析績效考核結果來找到。也就是說，通過考核，我們可以找到員工現有的能力表現與我們要求的能力表現之間的差距，如何彌補差異，如何彌補知識不足，如何提高自己的能力，如何積累經驗。在這一點上，我們可以確定和開發真正員工需要的培訓課程，員工培訓后，可以給企業帶來積極的影響。

7用于招聘和選拔員工。

第一，是用于新員工轉正、定級。

對于新員工，為了避免招聘面試中識別人的風險，企業往往有在職考試制度。新員工在崗考試期間的表現也將進行績效考核，主要考察其績效、能力和態度。在崗考試期結束后，其績效考核結果往往是新員工成為正式員工、成績等的基礎，也是主管了解新員工專業知識、能力等的主要依據材料。

其次，衡量招聘和選拔的有效性。

企業會有很多招聘活動，不斷有新人申請，所以吸引這些人，是否劃算？讓我們舉一個簡單的例子：這個部門是張三和李四，張三的年總收入是21萬，他每年可以為企業創造200萬的利潤。李四的年總收入是14萬元，他每年可以為企業創造150萬元的利潤。如果這兩個人只能留下一個，你會選擇誰呢？從單位工資創造的利潤來看，李四比張三更劃算，只要1.33個李四花18.2萬元就能創造200萬元的利潤。有了這個計算結果，張三有兩個選擇，要么把工資降到18萬，要么把利潤提高到220萬。

簡單地說，這兩個數據可以在企業中隨時獲得，一個是支付他的報酬，另一個是他創造的好處。通過比較這兩個數據，你可以得出結論。如果你看到絕對值，那么三比李四好，如果你想看到相對值，李四比張三好，有這樣的比較結果，你可以幫助你做出選擇，留下張三或李四。