怎么才能讓職工像老板相同工作呢？信賴這是許多老板們的愿望。

麥考德以為，假如你想讓職工像老板、像高層管理者相同工作，那么你就要培育他們的高層管理者的視野，讓一切職工都清楚公司的事務(wù)是怎么運轉(zhuǎn)的。

在奈飛，有一條很特殊的準(zhǔn)則，便是讓公司的客服人員讀懂公司的財政報表。

一般來說，客服人員是最終知道財政狀況的人。畢竟，大多數(shù)客服人員并不會在公司待很長時刻，而且他們處于公司最底端的位置。

可是，麥考德以為，客服團隊的每一個人從第一天起就應(yīng)該了解，他們?yōu)榭蛻魩淼捏w會是怎么直接影響公司利潤的。

由于一切的商業(yè)成功，從根本上來說都是來自口碑營銷的推進的。而和客戶有直接聯(lián)絡(luò)的職工有必要了解，他們和客戶的每一次互動，都會影響到客戶體會，導(dǎo)致這個客戶是否介紹下一個人運用公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而且這種宣揚仍是免費的。

當(dāng)客服人員了解到自己的每一個動作，或許是一句話，都跟公司的盈余息息相關(guān)時，那么他對待自己工作的態(tài)度時完全不相同的。

此外，奈飛還成立了“新職工大學(xué)”。每個季度有一整天，每個部分的擔(dān)任人都會來做一個小時的共享，講解他們各自事務(wù)范疇內(nèi)的重大問題和開展。

這個提議來自麥考德的搭檔辛迪·霍蘭德。霍蘭德和麥考德旁聽過公司高管層向一群投資者演示的辦理報告，她感覺自己從中學(xué)到了許多，然后她就提議：“咱們已然能夠與一群陌生人交流這些困難的工作，為什么不跟自己人交流呢？”所以，奈飛開端向全員推出了這種交流方式。

職工們很快就愛上了這種交流方式。奈飛的職工回憶說，在新職工大學(xué)里吸收新信息，就像是用消防水喉直接灌水喝。這不光協(xié)助他們深入了解了公司事務(wù)，還讓他們知道了來自不搭檔務(wù)范疇的擔(dān)任人。

更有意義的是，新職工能夠向這些擔(dān)任人提問。這樣做不僅能協(xié)助職工更好地獲取信息，而且逐步在公司內(nèi)部注入了一種好奇文明。這也意味著，管理者會由于有人問了一個好問題而收獲一些重要的領(lǐng)會。

麥考德舉了一個很好的事例。一次，在新職工大學(xué)，奈飛的副總裁泰德·薩蘭多斯在跟咱們解釋什么是“窗口期”。這是一套傳統(tǒng)的分銷系統(tǒng)，在職業(yè)里的慣例做法。可是，在問答環(huán)節(jié)，有一位工程師就問泰德：“為什么窗口期會是這樣？看起來挺蠢的。”泰德一會兒被問住了。他意識到，盡管這便是業(yè)界的慣例做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”

可是，這個問題一直在泰德心中揮之不去，而且促使他對窗口期建議各種應(yīng)戰(zhàn)，多年以后，他應(yīng)戰(zhàn)了權(quán)威，一會兒發(fā)布了一部連續(xù)劇的一切劇集，即便其時美國的電視業(yè)從未有人這么做過。可是，奈飛做到了。

所以，永久不要低估問題與想法的價值，不管它們是哪一個層級的職工提出的。