用以下標準來衡量，許多企業員工福利平臺在人力資源戰略上犯了錯誤。

01適應商業戰略。

人力資源戰略側重于核心人才倉庫。從效果上看，核心人才倉庫呈現出兩種完全不同的價值釋放規律。這些規則決定了企業員工福利平臺只能選擇適合自己的人力資源戰略，以匹配業務戰略。

適應低成本戰略。

一些企業員工福利平臺的商業策略是低成本競爭策略。這種商業策略的輸出要求大概有兩個：一是供應方有大量穩定的產品或服務，通過規模效應攤薄單位產品或服務的成本，在低價限制下實現薄利；二是需求方有大量重復的標準品式銷售，在有限的時間內最大限度地實現出貨，低價實現多銷。

這就決定了它的核心人才倉必然是成熟人才，他們自帶技能包，經過簡單的整合就能發揮作用。若采用賦能型人力資源戰略，投資期過長，試錯費用過高。換句話說，企業不需要賦能型人力資源戰略帶來的人力資源價值井噴，只需要激勵型人力資源戰略帶來快速穩定的輸出。

招聘員似乎為企業員工福利平臺節省了人力成本，但實際上卻是巨大的浪費。員工具有招聘成本、培訓成本；在培訓過程中，有做不了事情的機會成本；如果培訓不成功，還有員工主動或被動流失造成的沉沒成本，以及重置員工補位的成本。

這五個成本就像五座山，會壓垮追求低成本競爭的企業。最可怕的是，這種人力資源戰略選擇的錯誤還是很隱蔽的。當老板發現自己走錯了，根本回不到正確的道路。HR相當于給老板和公司挖了一個巨坑。

適應差異化策略。

一些企業員工福利平臺的商業策略是差異化競爭，即厚利少銷(聚焦高支付能力客戶群體)。這種商業策略的輸出大概有兩個需求：一是供應方擁有大量的創新產品或服務，以獲得高額的購買溢價，在少銷的限制下實現厚利；二是需求方擁有精確的咨詢式銷售，讓有限的高支付能力客戶產生體驗感，在厚利的前提下實現精確的銷售。

這些要求決定了其核心人才倉庫必須是高潛力人才，這些人才必須與企業融合，才能產生深刻的創造力。采用激勵型人力資源戰略，招聘大量熟練者，綁定大量期權、股票、項目紅利，立竿見影也是典型的不理性。換句話說，企業不需要激勵型人力資源戰略帶來的人力資源價值穩定輸出，而是需要能源型人力資源戰略帶來的井噴。

招聘熟練者似乎給企業帶來了戰斗力，但實際上鎖定了企業未來的空間。因為企業買的是看天花板的輸出，即使投入更多的激勵成本和能力，也得不到基本輸出以上的想法部分。更應該警惕的是，企業有可能把希望寄托在熟練者們的爆炸上，對他們產生遠遠超過他們正常水平的期待，不僅雙方合作不愉快，而且忽視了人才隊伍的持續能力。

適應特例。

以上分類只是一個很大的原則，現實世界中企業的商業戰略是千差萬別的。

有些行業的產品溢價極低，看起來是一個低成本競爭的行業，但是產品或者服務是有區別的。因此，賦能型人力資源戰略在這個行業得到了廣泛的應用。舉例來說，手機制造是一個特別注重創意的行業，產品中充斥著大量的設計和技術，賦能型人力資源戰略自然是可行的。創意產品輸出本應帶來高溢價，而這一行業之所以是低價競爭，是由眾多創意競爭對手的紅海血拼決定的。能夠在這一普遍低價行業做出高溢價的企業，必然是將賦能型人力資源戰略做到極致，做到與普通競爭對手完全拉開差距。

有些行業產品溢價極高，似乎是一個差異化競爭的行業，但產品或服務卻是標準化的。因此，激勵型人力資源戰略在這個行業得到了廣泛的應用，空降兵得到了廣泛的應用。舉例來說，房地產不是一個非常注重創意的行業，而是一個標準化的產品輸出。標準產品輸出本應帶來低溢價，而該行業可以帶來高溢價，這是該行業的特點，甚至是由國家經濟結構決定的。當然，能夠在這一普遍高溢價行業中做出更高溢價的企業，也與賦能型人力資源戰略相匹配，這些對人才的持續培養，成為這類優秀企業的創新基因。

事實上，所有行業都有創新的空間。低溢價的行業也可以追求高溢價，高溢價的行業可以追求更高的溢價。這種方式是重新定義行業。如果你想走這個方向，你的人力資源戰略必須有一部分賦能人力資源戰略，考驗企業追求長遠主義的決心。

二是人力資源戰略靜態空間。

人力資源戰略應該與業務戰略相匹配，但絕對不是簡單的二選一。人力資源戰略是決策組合，通過人力資源政策包準確控制生產曲線。雖然這條曲線不是唯一的，但從靜態的角度來看，也有應該的空間和禁區。

對于核心人才倉庫，企業員工福利平臺應避免掉進人力資源戰略制定的兩個禁區。

不可能超過曲線。

老板們總是希望人才能來之能戰，戰之能勝，勝之能好。不僅如此，他們還希望人才能和企業一起成長，煥發第二個春天。所以他們心中理想的曲線是上面的紫色曲線，但這條線是不可能的曲線，曲線以上部分是人力資源戰略制定的第一個禁區。

這種人才肯定是有工作經驗的，他們心中的決策模式已經固化，能力提升的空間也有限，就是要求能力套現。公司要么給予期權，要么給予股權，要么給予高薪，但是如果每天都和別人談論夢想，希望價值觀同化，也希望別人再學習，再實現創意井噴，這是很不理智的。

面對老板的需求，員工福利平臺HR要堅持專業性，明確告知人才成長的客觀規律。對于這類人才，可以通過激勵和給予空間來保證他們發揮正常水平。至于什么是正常水平？引進這類人才時，要和別人達成共識。

死亡曲線下。

人力資源人員總是希望老板對人才的成長有足夠的耐心，他們心中的理想曲線是下面一條金黃色的線，但是這條線是死亡曲線，下面的部分是人力資源戰略制定的第二個禁區。

如果HR把曲線定位在這個區域，要么企業被人力資源管理的低效拖延，失去了生存空間；要么HR被自己的低效拖延，失去了職位。

由于，老板遲早會在企業發展不順時回頭進行復盤，而復盤的結論很有可能是指人才供應不足，此時，HR早已避之不及。與其如此，HR還不如一早就明確思路，爭取有所作為。就像面對一場無法回避的重拳，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，讓對手沒有揮拳加速的空間。人力資源部應明確告知老板自己的人力資源戰略，獲得認可，同時根據戰略落地過程設計，進行預期管理。

Fish區域。

真正的人力資源戰略空間是中間的Fish區域。在這個空間里，企業需要根據自己的商業戰略(甚至其他戰略)定位和人力資源結構定位，打造出符合客觀規律的合理曲線。如果曲線靠上，可能需要選擇一些立竿見影的打法；如果曲線靠下，可以選擇一些基礎強的打法。

即便對人力資源戰略空間有了明確的定位，老板們仍然會非常糾結。首先，隨著競爭環境的激烈變化，老板們可能會要求HR將曲線調整得相對靠上，以獲得生存空間；其次，由于競爭環境的激烈程度，老板們必須選擇將曲線調整得相對靠下，以便通過潛入獲得井噴的結果。二者之間的平衡，需要HR的專業化程度。在Fish地區，我們必須始終相信，必須有最佳的投入生產路徑。

需要提醒的是，大量企業員工福利平臺的人力資源戰略都采用混合人力資源戰略。這些企業針對不同的核心人才倉庫和這些人才的不同發展階段，采用不同的人力資源戰略，其生產曲線可能是幾條曲線的疊加。這時候企業整體核心人才的生產曲線顯然可以突破上述禁區。這也意味著HR應該針對不同的核心人才倉庫采用不同的人力資源政策，以確保每個時間節點都有工作亮點，保證整個核心人才團隊能夠支持戰略，促進運營。