前言：

一切管理模式方式都是有其可用的前提條件和標準

優秀的人力資源資源優化配置核心理念和方式在公司中也存有多樣化應用

情景展現：一切管理方法觀念和管理方案都是有其可用的前提條件和標準，離開可用前提條件和標準而盲目跟風的呆板軟套不僅不容易具有正臉的實際效果反倒還會繼續產生負面信息的危害。例如一樣是公司繼任者塑造聯想公司的柳傳志與萬科地產的王石的作法就會有非常大的差別，現階段看來還無法分離出來高矮，到底哪一家的作法更合理呢還需時間的檢測。

一、聯想公司的接班人計劃

在我國商業界，針對繼任者判斷能力塑造分外放在心上的是聯想控股執行董事現任主席柳傳志，柳傳志老先生覺得：除開必須機敏的判斷力和發展戰略的判斷能力外，培育人才，選好接任自身的人，也許是公司管理者主要的每日任務了，為了更好地塑造自身將來的繼任者而持續的“瞎折騰”楊元慶和郭為，有目的的把她們分配在不一樣的業務流程職位開展輪崗制度鍛練，逐漸提高她們掌控全局性的工作能力。乃至為了更好地楊元慶、郭為甘愿拆分原先聯想公司的業務流程，楊元慶承擔領導干部聯想公司那時候最重要的PC業務流程，而郭為為領導干部的新華三此后與想到知名品牌提取。聯想控股集團公司執行總裁現任主席柳傳志老先生的有方案簡單化的塑造公司繼任者的作法就產生了想到特點的公司繼任者塑造設計風格。

二、萬科王石：從來不塑造繼任者

塑造繼任者的作法并并不是每一個創業者都認可的，在其中萬科地產的老總王石老先生就會有不一樣的見解，他就以前講過：我不會塑造繼任者。我只塑造規章制度、塑造精英團隊。這一精英團隊中由誰來當組長應當由規章制度去挑選。另外也在不一樣的場所講過：“我本人覺得在完成了系統化和精英團隊化、挑選好啦領域并塑造了知名品牌以后，哪位繼任者也不那麼關鍵了”。具備相近見解的也有華為公司的華為任正非、阿里的馬云爸爸，她們在分別公司里關鍵注重精英團隊英雄人物并非本人英雄人物，在公司中制訂了可以塑造鑄就無數可以獨當一面的良將、帥才產生一個繼任者人才梯隊并非有心塑造某一個人。

小結：人力資源管理主管在將優秀的人力資源資源優化配置核心理念在公司實踐活動的全過程中到底適不宜也要依據自身公司所屬的領域、公司發展環節、公司文化、關鍵領導人員的運營管理風格等要素來挑選，在別的公司應用好的并不一定合適自身的公司，合不適合僅有自身的腳了解，這或許便是說白了的人力資源資源優化配置核心理念的多樣化應用吧。

線上潛心人力資源師學習培訓，應用人力資源資源優化配置六大模塊致力于服務平臺塑造、學習培訓后的商界精英,迅速與大型企業連接,真實保證在其位謀其政,供求相匹配,迅速助推公司與優秀人才中間的配對。