為何企業的績效考核管理不成功時，所有義務有HR的你擔負?

為何績效考核管理不成功時，老總或經理會把HR的你狂K一頓?

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那麼績效考核管理的不成功，究竟是誰的義務?

說到義務，企業的各個管理人員都逃離不上關系，都需要承擔責任。可是，最應責任人的到底是誰?并不是HR主管，并不是平行線管理人員，只是企業的CEO，原因是：績效考核管理是企業的一把手工程，經理是這一工程項目的第一責任人，自然要擔負關鍵義務。

一直以來，在績效考核管理不成功的義務這個問題上，HR主管通常會被“誣陷”，她們承擔了很多崗位工作職責以外的工作壓力，被誤認為是不便的制作者和窩囊的宣講家。最普遍的是：

1CEO斥責人事部不當作，沒有把績效考核管理搞取得成功，反倒生產制造了許多不便，理應作反省。

2平行線主管覺得人事部生產制造了這些令人摸不著頭腦的報表，給他提升了附加的工作中壓力，毀壞了她們和屬下的關聯，生產制造了對立面的局勢。

3員工的埋怨就更高，覺得人事部搞的業績考核是治理她們的武器裝備，除非是謹小慎微，不然逃不過“魔掌”.

說到這兒，你很有可能要問，究竟誰該為績效考核管理不成功承擔，不容置疑，該對于此事承擔的人是經理，當應對義務的情況下，經理的手指頭所說的方位理應是自身而不是HR主管。實際原因以下：

1、CEO管理決策出錯：

許多企業對績效考核管理的了解仍停留在績效考評的環節，由于他僅僅發工資的根據，進而忽視了績效考核管理的發展戰略功效，沒有把它與企業的發展戰略非常好地融合起來，造成績效考核管理不足高度重視，流程管理缺少，考評走形式，最后不成功。

這一連串出錯的身后掩藏著一個關鍵的緣故，那便是企業沒有把績效考核管理作為企業發展戰略完成的輔助智能管理系統，而僅僅作為人事部門管理決策的方式來應用，它是管理決策的難題，應由經理擔負管理決策出錯的義務。

2、CEO適用幅度不足：

績效考核管理做為一個系統軟件的管理方法新項目，在沒有被企業內部全部工作人員普遍了解以前，企業必須生產制造一定的氣勢，根據宣傳策劃、鼓勵、學習培訓等一系列主題活動，讓企業全體人員見到企業業績考核執行的信心和自信心，讓員工正確對待到績效考核管理對她們的益處，而這一借勢全過程，則必須經理站出去，以技術專業的水平、堅定不移的信心協助HR搞好宣傳策劃動員工作。

缺憾的是，經理僅僅大量的站到HR主管的身后，對HR做標示，而沒有對全體人員員工，包含高管開展鼓勵。再加有一些HR管理不容易四兩撥千斤，進而造成績效考核管理變成人力資源管理這一個單位的事兒，把HR單位拖進了不便的渦旋。

3、CEO對績效考核管理的全過程欠缺操縱：

當新的績效考核管理計劃方案逐漸在企業執行的情況下，經理就大部分放手不管，權利所有交到人事部，等著結果，相關績效考核管理的信息內容也處于被動地接納，HR主管報告什么就了解哪些，報告是多少就了解是多少，當發覺局勢很槽糕的情況下，早已為時太遲。

總而言之，很多年的實戰演練證實，應當對績效考核管理的不成功負關鍵義務的并不是HR主管，只是CEO，是CEO的適用幅度和時間的資金投入是多少，決策了績效考核管理的總體邁向。因此，榮幸見到這篇內容的HR小伙伴們，還有機會你需要好好地與你的CEO聊一聊，進而使CEO增加對績效考核管理的適用。

但HR小伙伴們切不必由于此篇，釋放壓力績效考核管理的實際操作，不然，CEO在負責任前，滅掉的最先便是你。

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