企業薪酬競爭能力很高，生產效率卻沒有大的盼頭，應該怎么辦呢？

　　盡管公司與員工中間對薪酬的觀點存有明顯差別，但它們對薪酬數據的關心卻幾乎同出一轍。華信惠悅咨詢管理公司（下稱“華信惠悅”）日前推送的2006年度對中國內地各關鍵大城市及地域十幾個領域所實現的總體薪酬調查報告表明：在中國經濟發展連續持續增長的大題材下，薪酬的增漲發展趨勢仍在再次，但是增漲的力度卻因領域差別而天差地別。

　　薪酬增長勢頭再次

　　數據調查報告：2006年中國內地各關鍵大城市的整體均值漲薪力度約為9%.從調查數據信息看，金融行業（包含：金融機構、商業保險、股票基金及證劵）今年的漲薪力度仍稍高于平均。以商業銀行為例子，其上海市區、北京市、廣州市、深圳市這四個關鍵大城市的整體漲薪力度均高于9%，在股份制銀行總公司及分支機構匯集的上海市，漲薪力度更達到10.7%；股票基金、人壽保險及非壽險領域的薪酬也增長幅度很大，在其中壽險業的漲薪力度更超出10.3%；在非銀行領域中，新科技、日用品及其地產行業的漲薪力度也均維持在8%上下。

　　另據匯報預測分析：2007年中國內地各關鍵大城市的整體均值漲薪力度約為8.8%.在金融行業中，除開預測分析股票基金及非人壽保險領域薪酬增長幅度會超過今年外，匯報對別的行業的可能均相對性傳統，在其中預估金融機構及基金業的漲薪力度均為9.7%，壽險業為9%.

　　關心薪酬之外的緣故

　　一般來說，公司會以技術專業咨詢管理公司的總體薪酬調查結果為根據，做為第二年的薪酬調節和招騁有關工作人員的參考。

　　在思索漲薪這個問題時，人事部門通常先參照銷售市場薪酬數據信息來剖析本身薪酬的競爭能力。當競爭力不夠時就提議較高的漲薪費用預算，這雖然沒有錯，尤其當公司的總體生產效率遠遠高于競爭者，假如薪酬競爭能力不夠，便會有人才外流的風險，提升漲薪費用預算是必不可少的。但在相對的情形下，也就是薪酬競爭能力高的公司，是不是優秀人才的流動率便會低呢？客觀事實并不是這樣，華信惠悅在科學研究蘇州地區多家在華經營規模比較大且歷史時間較長的金融機構后發覺：總體薪酬競爭能力（即企業總體薪酬水準與銷售市場總體薪酬水準的比照）過高或者過低的金融機構，其離職率也沒有顯著高過平均，由此可見薪酬的競爭優勢與技術人員的離職率中間沒有明顯的關聯性。

　　有時候數據身后會掩藏著更為錯綜復雜的情況，華信惠悅以前幫助一家顧客就其生產效率和薪酬競爭能力開展比照，發覺在其中一個精英團隊的生產效率很高，但薪酬卻相對性較低。假如按基本思索途徑，毫無疑問要提升這一隊伍的薪酬。但是大家經過研究發現：這一精英團隊往往生產效率較高，是因為年里有些人卸任，企業沒有立即增選每人必備，結果三個人的工作中由兩人擔負，而企業為該精英團隊所奉獻的薪酬成本費并沒有提升。應對這類情況，大家并不建議企業為這兩個精英團隊組員大幅度漲薪，而提議增選每人必備。那樣的作法從短時間來說很有可能會對生產效率導致危害，但是從長久看來，一方面企業可以因此搞好優秀人才的貯備。另一方面，也不會因壓力過大進而原來的精英團隊組員因承受不住而挑選辭職。

　　還有一些企業薪酬競爭能力很高，偏要生產效率沒有大的盼頭，又應該怎么辦呢？這時就必須換“位”思索，由“外”見到“內”——即從企業本身考慮，檢查一下是否存有一些薪酬之外的緣故，例如：銷售市場總體不給力、員工業績考核工作能力消沉，或者因為薪酬的分派并沒有趨向于這些業績考核先進者而危害了他倆的充分發揮……企業在思索漲薪這個問題時，務必多轉好多個彎，里外兼具，尤其要留意剖析企業總體生產效率與薪酬競爭能力相互關系，由于漲薪的目標便是想要可以獲得更佳的業績考核。

　　人才外流的“元兇”

　　根據以上的狀況，在漲薪時還要對薪酬應用的實效性保證心中有底。在關心薪酬外界市場走勢的與此同時，公司理應將目光向內，多留意提高薪酬的經濟效益，換句話說錢財是不是應用到重要優秀人才的的身上。但有一些公司針對業績考核尤其出色的優秀人才，卻不一定給予最大的獎勵及其最有競爭能力的總體薪酬。以年尾的獎勵金派發為例子，因為獎勵金通常是依據本薪的某一百分比換算得到的，因而，一些年資長但業績考核并不太明顯的員工通常可以得到很好的獎勵金收益。比較之下，一些業績考核優異的員工從外表上看得到的獎勵金比率不低，可真真正正貫徹到額度上，卻很有可能由于年資原因反倒不及這些業績考核一般者。可以看得出，這類業績考核與獎勵金的倒掛現象與公司求才留才的對策天差地別，很可能變成造成人才外流的“元兇”。因而，檢查人才對策與具體實行獎酬時作法的邏輯性，對保證優秀人才獲得應該有的酬勞和企業總體的獎酬經濟效益也是極為重要的。

　　漲薪并不是惟一方式

　　如今正處在經濟環境快速增長，公司大幅度擴大的階段，薪酬做為高效的管控桿杠，一直深受公司高度重視。除開漲薪外，實際上公司在獎酬管理方法的歷程中或是大有作為，下列的一些作法甚為非常值得參照：

　　（一）開展動態管理：即每季度或是大半年思考目前員工的工作能力業績考核，特別是在要特別關心這些對企業規劃發展趨勢有重大意義的關鍵優秀人才，關心其工作能力是不是有明顯的提高。與此同時，負責人還需要按時與它們開展探討，擬訂有關的工作中學習規劃，掌握她們的薪酬與其說工作能力的搭配水平。當發覺起伏時，應該馬上調節她們的薪酬，使其與價值相符合。這類給與員工立即鼓勵的方式 ，不但會使其感受到工作成果深受毫無疑問，更因而無形之中提升了競爭者挖墻角的難度系數。

　　（二）靈活運用多元化獎酬：給予合理的學習培訓也是企業給與員工總體獎酬的一部分。有的公司經常在年末前發布一系列的培訓方案，并與重要員工溝通交流來年將對它進行獨特學習培訓的計劃方案，使它們對學習培訓與培訓造成希望，進而減少辭職的概率。除此之外，法律規定假期前也是一個提供培訓的好時機，因為如今員工的工作壓力太大，有時會感受自身一直在為企業投入，卻沒有消化吸收到新的專業知識，擔憂自身的競爭能力會不斷變弱。因而，按時替員工“充電池充電”，除開協助她們獲得專業知識以外，也有益于沉積內心，使員工感受到公司對員工的關注與投入，減少它們在假期期內思索何去何從問題的概率。

　　伴隨著市場的快速增長，許多企業融資在優秀人才的身上的薪酬花費幾乎每一年都凈增6%~7%，而在持續的資金投入與此同時，卻極少有些人細心思索過投資收益率的問題。根據以上的剖析，想來有一些公司會了解到：如今該關心薪酬付款及利用的實效性了！僅有那樣，才可以將錢用在最有使用價值、投資收益率最大的優秀人才的身上。與此同時，公司也需要更關心多元化的獎酬配搭，給予全方面的吸引住、鼓勵和留任的獎酬體制，充分發揮各類獎酬的優點，與此同時留意融合優秀人才的要求，以期在人才資源管理和薪酬經濟效益上獲得最好的均衡。