怎樣根據業績共享開展更加合理的薪酬鼓勵呢？許多公司根據發年終獎金、單位銷售業績抽成、經營利潤共享等對策來鼓勵。那下邊大家就來詳盡掌握提高公司本年度銷售業績的具體實例及常見問題。

不一樣的企業及其同一企業的不一樣發展趨勢環節擁有 不一樣的銷售業績共享方式，下列詳細介紹某公司員工本人獎勵金與銷售業績掛勾的方法關鍵有下列幾類：

一、全體人員員工與公司經營經濟效益掛勾

上一家公司在XX港務，那時候主要經營的業務是貨品的裝卸搬運與運送，歸屬于貨運物流類公司，內設六大子公司，每一個子公司的運營業務流程有所區別，推行獨立核算、自主經營，各子公司會計每月計算當月與當初的盈利狀況，依據盈利的百分是多少拿出來做為獎勵金總金額，每一個單位當月的獎勵金指數是在今年初已明確的(關鍵依據崗位價值，那時候還沒有推行員工本人績效考評)，隨后人力資源部依據獎勵金總金額與每一位員工的獎勵金指數來計發每個人的月度、本年度獎金額；假如當月盈利為，則員工獎勵金為0；假如當月虧本，則一般員工的獎勵金為0，科長及之上工作人員則要總共擔負虧本的一定占比。

各子公司的經濟效益每月、每一年都是有差別，有時候區別還挺大，還記得那時候的外輪代理、外輪工程監理公司、煤碳裝卸搬運與轉站企業經濟效益非常好，每月都是有獎勵金不用說，信用額度還挺高，局機關的工作人員獎勵金是取各企業的整體盈利，因而，有關系的就想辦法托關系調去經濟效益好的企業或局機關；并且員工都期待自身所屬企業當月、當初經濟效益好。

二、管理層與企業運營經濟效益掛勾

1、一種是對高層住宅關鍵推行月度和本年度KPI(重要績效指標)考評，今年初明確全部管理層工作人員的考核標準、合格規范、記分方法等，隨后由會計依據當初的經營目標、經費預算及其考核標準計算出公司的盈虧平衡分析，從而計算出考評評分的獎勵金派發點(有一年大家為67.三分)，即假如該高層住宅當月考評評分高過67.三分，則按具體得分/一百分*獎勵金規范，小于67.三分則獎勵金為0；本年度有無獎勵金也是依據本年度績效考評評分明確。

2、一種是管理層的本年度獎勵金與公司的經營目標掛勾，在其中中高層年獎規范的50%、高層住宅年獎規范的80%與公司經營目標掛勾，假如當初公司產品銷量做到今年初所定目標的80%，則全部管理層的獎勵金全額的派發，假如提前完成，則按占比相對應加發獎金；要是沒有做到則為0。

這類激勵較為大，可使全部管理層關心公司的銷售額，一切緊緊圍繞市場銷售單位來開展工作，為市場銷售給予各階段的確保與適用。可是假如經營目標沒達到，則與銷量掛勾的那一部分皆為0。

三、全體人員與公司銷售量掛勾

科長下列本人月度或本年度獎勵金=本人績效考核工資規范×本人月度或年終考核指數×單位月度或年終考核指數 (單位業績考核指數即是部門負責人考評指數)

科長本人月度或本年度獎勵金=本人績效考核工資規范×本人月度或年終考核指數×公司月度或本年度銷售目標達成率

那樣可將員工個人與團隊的銷售業績掛勾，部門負責人與公司的經營業績掛勾，可促進員工關心精英團隊總體銷售業績，而各部門負責人關心公司總體銷售業績。

大家常說：考評員工哪些，員工就關心哪些，便會積極干什么，因而公司當今環節必須 處理哪些，則可做為考評的關鍵，可是有一點能夠 毫無疑問的是，不管公司處于哪種環節，公司的經濟收益是必不可少的。之上三種方法各有利弊，實際必須 融合公司的營銷戰略、發展趨勢環節及具體情況來推行相對應的考評方式，并在全過程中對于存有的關鍵難題不斷開展修定與健全。

公司要搞好年尾鼓勵實際上還理應留意以下幾個方面：

一、解決好構造占比關聯。年終績效獎賞薪酬早已變成很多公司管理層員工薪酬的關鍵構成部分，有的乃至會高過其基本上薪酬，許多 年薪制管理層便是這般，但針對員工年尾獎賞薪酬信用額度及增長率的明確一定要根據公司的經營績效、贏利水準和底層員工的收益情況，解決好年收入與月薪的關聯、員工薪酬水準與企業成本、經營利潤的關聯。

二、掌握好與同業業務中間的水準。實際的規范既要確保員工的業績考核薪酬合乎公司的具體情況與此同時還需要保證在同業業務中間具備一定的競爭能力，那樣才可以吸引關鍵員工、鼓勵員工，促進公司保持穩定的發展趨勢。

三、調節好員工的心理狀態預估。調節好員工對年尾薪酬鼓勵的期待值，防止年尾獎賞薪酬鼓勵效應減弱，乃至造成反作用力。員工年終績效獎賞的派發水準一定要依據企業利潤、本人奉獻和考慮到，不能盲目跟風，認為考慮到提高和吸引一些人；也不可以為了更好地某些員工而放棄眾多員工的權益。

四、挑選好別的填補鼓勵方式。單純性借助提升年尾獎賞薪酬的金額來維持、提升員工的主動性是有程度的。薪酬的鼓勵功效盡管是吸引員工的關鍵方式，但并不是肯定方式，公司除開發揮好薪酬的鼓勵功效外還需要完成根據別的方式留住人才，正所謂：工作留才、情感留才、工資待遇留才，緊密聯系！