麥金尼斯.戴爾卡耐基曾說過：“帶去我的員工，把加工廠留有，沒多久后加工廠便會爬滿野草;取走我的加工廠，將我的員工留有，沒多久后大家還會繼續有一個更強的加工廠。”

也有些人曾那樣問過比爾?比爾蓋茨：“比爾.比爾蓋茨老先生，你假如離去微軟公司，能再搞一個一樣的微軟公司嗎?”比爾蓋茨回應說：“能夠 ，假如要我如今帶去一百個人。”

從而我們可以看得出，公司真真正正的發展趨勢之源，實際上是優秀人才;公司中間的市場競爭，歸根結底也就是人力資源管理的市場競爭。“優秀人才便是一切，有優秀人才便是大贏家”。(伊麗莎白斯旺.韋爾奇語)因此不論是出色的專業管理人才或是技術專業技術人才，陸續變成 每個公司爭相爭得的總體目標。

做為公司人事部門的招聘經理，更為頭疼的事或許便是怎樣才可以立即的招騁到各用人公司所必須的優秀人才;而當優秀人才進到企業之后，為何卻又一直做不來多長時間就陸續地離開，難題究竟出在了哪兒?優秀人才招不上，無法留住，用工單位抱怨，老總責怪，這一肚子的苦口水只有默默地的往肚子里咽。

實際上，公司里的招聘經理們每日為了更好地招騁忙于奔忙時，卻非常少有時間來沉下來想著一想難題的癥結所在，而公司招不上人或者無法留住人，卻通常與其說公司全部招聘管理系統的不足完善有非常大的關聯。當公司產生了健全的優秀人才提供系統軟件，創建了歸屬于本身的人力資源管理互聯網，相對應的而言，優秀人才的要求提供也就越來越并不那麼艱難了。因而在這兒，自己想簡易的談一談公司人力資源管理智能管理系統中的招騁階段，期待能夠 對這些仍然每日繁忙的招聘經理能夠 有一絲的協助。

一般在公司里，用工要求通常是用人公司遞交到人事部門，報檢企業有關領導干部審核后，方可由人事部門逐漸開展招騁的。由于通常用人公司明確提出那樣的要求都是在工作人員急缺的狀況下能逐漸申請的，因此，招騁實際效果一般都并并不是十分理想化。而從另一個視角看來，人事部門在優秀人才提供層面的崗位職責，也并不只是僅僅的職位招聘，至關重要和重要的實際上是思索怎樣搞好公司的人力資源管理整體規劃。

提及人力資源管理整體規劃，大部分HR管理者并不生疏，那究竟什么叫人力資源管理整體規劃呢?人力資源管理整體規劃，就是根據對公司當今及未來一定階段內人力資源管理情況的剖析，融合公司在這里段階段內的戰略定位，根據工作人員職位配制、招騁等方式，達到公司在發展趨勢對工作人員品質及總數的要求，確保人力資源管理在公司內的合理布局，促進公司發展。說通俗一點便是將公司的戰略定位實際溶解轉化成人力資源管理的戰略定位。

縱覽大部分公司內的人事部門工作中，通常是直到用工單位明確提出工作人員要求時，才急急忙忙急著招騁，卻非常少去思索用工單位要求是不是有效，在企業內部能不能根據有效的職位配制來達到用工單位的要求。這就導致了公司人力資源資源優化配置工作中通常是處于被動地開展，失去其做為人事部門存有的真真正正實際意義。而大家所需做的，恰好是要變化這類處于被動的工作方式，適時地進行人力資源管理情況剖析，相對應地作出公司人力資源管理市場需求分析及創建人力資源管理管理機制，進而掌握人力資源管理工作中的主導權。

當公司用工單位明確提出用工要求時，人事部門所應想起的，并不但是單純性地考慮到怎樣從外界招聘人員去達到用工單位的要求，而更應當融合公司現階段的發展趨勢狀況及總體的人力資源管理情況，對用人公司所明確提出的用工要求開展剖析核準，以明確其工作人員要求的合理化。而中國很多公司的HR管理者，卻一直覺得，只需公司的管理高層住宅準許了用人公司的用工要求申請辦理，人事部門就應當立即地開展招騁。可以說，那樣的HR管理者，并不是一個達標的HR管理者，最少是逃避責任的。這么一來，實際上等因此把公司的人力資源管理需求分析報告立即推給了企業高層住宅，讓企業高層住宅去進行本應是人事部門技術專業范圍內應當進行的工作中。

從用工需求分析報告的視角看來，人事部關鍵應當從下列三個層面對用人公司的專業人才開展剖析核準。其一，用人公司所明確提出的專業人才的總數是不是合乎企業總體的職位勞動定員核編范圍;其二，工作人員的到崗時間到底應當在什么機會更為適當;其三，就是用人公司所明確提出的工作人員就職標準是不是與該職位的工作中職責相符合。作為用人公司而言，當其明確提出用工要求時，因為受其專業技能的限定，她們沒法從人力資源管理技術專業的視角精確地掌握工作人員要求總數與勞動量中間的有效占比，而在用工標準層面，又由于各式各樣的思索而明確提出過高的用工規范，這種地區，都必須人事部門從技術專業的視角與用人公司一起去剖析，進而彼此達成一致的用工規范，便于于人事部門所提供的優秀人才是真真正正合乎用人公司具體要求情況的。