你聘用了羅伯特(John)變成你上海市服務處的業務員。一個月后，(他的主要表現考試成績)好像看起來并不是很開朗。在九十天之后，狀況更加槽糕。六個月后，你總算舍棄并辭退了羅伯特。

以上的狀況好像令人感覺并不生疏且常常在大家的身旁產生。悲劇的是，你能迷惘的認為你的損害只不過是(付款的)六個月的工資及其福利。殊不知，客觀事實進一步的證實，(實際上)除了所付款的六個月的工資和福利，你還是失去整整的六個月的市場銷售機遇、管理時間及其行政部門層面的成本費和學習培訓成本費。(可以看下列目錄，以得到詳盡內容)

并且，這種列舉的還只是是不言而喻的成本費損害。當核算成本時(朋友考慮到計劃成本，例如所耗費的挑選及其聘請一個取代候選人的時間;及其經濟成本，例如損害的高效率)，對一個贏利的機構而言，員工外流所產生的損害能夠 預估達到員工薪酬工資待遇的150%，乃至大量。

此外，成本費(產生的損害)還能夠分成直接費用及其直接成本。直接費用主要是有關辭職，取代及其工作交接所造成的成本費;而直接成本則主要是有關生產制造層面的損害，業績考核水準降低及其多余的加班加點及低效能的員工斗志等產生的損害。

好多年我全是聽見銷售總監討論說，招騁五個業務員而最后保存一個好的業務員。 從業務流程的視角考慮，這也是非常沒有高效率的作法。使我們將以上一些提及的成本費轉換成因為那樣差的發展戰略所產生的損害。

大家以一個薪資為40,000美元，且本年度配額制為500,000萬美元的業務員為例子。六個月的工資及其福利耗費27,000美元。此外耗費你5,000美元來招騁到這一業務員。你一共耗費了3,000美元用以課程培訓及其學習培訓原材料。而這些還只是是強制成本費層面的的損害。

你的柔性損害則就是你所喪失的機遇。假如羅伯特本可以取得成功，他能夠產生的銷售額會多少錢?你還是必須在損害的機會成本費上再加上50%的本年度配額制。(成本費損害約250,000美元)

那麼，你的時間又怎么計算呢?假如你的時間用以與這些可以造成銷售額的員工一起工作中，你是不是會更為的具備高效率?(約耗費你15%的本年度薪酬，占17,000美元)

有兩個真真正正無形中的成本費是員工斗志成本費及其消費者成本費。你成績突出的員工對和主要表現較差的員工一起總結會有憎恨心理狀態。這會促使她們感覺她們必須工作中得大量。與此同時，你的顧客也是另一項成本費損害。她們必須與水準較差的工作人員相處，這也可以危害全部企業與消費者中間創建的關聯。(成本費：假如損害一個消費者的成本是什么?)

你招騁不正確所導致的損害大約約302,000美元，這在其中還不列入員工斗志的傷害到或是遺失顧客所導致的成本費損害。更槽糕的是，假如你做出了某一招騁不正確，你迫不得已從頭開始，促使全部的成本費再增加一倍! 你覺得604,000美元這一損害聽起來如何?點一下這兒來應用成本費計算方式來測算招騁不正確而產生的損害。

如今你了解為何“招騁一群人可是保存一部分人”的優秀人才配置發展戰略是不正確的吧。喜訊就是你已經往處理這一狀況的方位勤奮。第一步是方案策劃一個優異的面試流程，了解你為什么必須一個面試流程。如果你意識到對你也所很有可能產生的會計危害，你也就準備開始你應該必須做的事兒以保證萬無一失。

你的下一步最好項目投資于你的文化教育。你了解越多有關如何招聘及其聘請優異業務員的專業知識，你也就越很有可能創建一支攻無不克的營銷團隊。假如你不可以將你的知識庫系統擴張，那如果你和別的這些具備專業知識的人開展市場競爭，結果不言而喻。

"A top quartile performing salesperson is 14 times more productive than an average performer."

“一個首25%主要表現業務員比一般主要表現工作人員要高于14倍的工作效能”