正如其發(fā)明人安迪·葛洛夫(AndyGrove)所描述的那樣，OKR是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成的管理工具和方法：

這并非以績效評估為基礎(chǔ)的法律文件，而是用來確定個人表現(xiàn)良好的輸入。

OKR是一種管理工具，而非員工評估工具。所以彈性福利平臺OKR框架的基本組成部分就是把OKR和薪酬、晉升分開。

谷歌的RickKlau曾經(jīng)這樣描述過OKR:

OKR不是員工評價的代名詞。OKR與公司目標(biāo)和每個員工如何為這些目標(biāo)做出貢獻(xiàn)有關(guān)?？冃гu估(完全是評估員工在給定期間的績效)應(yīng)該與其OKR獨(dú)立。

這與顯示老化跡象的傳統(tǒng)模型大不相同。WillisTowersWatson的研究表明，業(yè)績工具的典型報酬不能有效提高個人業(yè)績，也不能給予報酬

在北美，只有20%的雇主說業(yè)績工資有效地推動了組織中更高水平的個人業(yè)績。

公司給予短期激勵低分。彈性福利平臺只有一半的人說短期激勵措施能有效提高個人業(yè)績，更少的人(47%)說這些激勵措施能有效地根據(jù)個人業(yè)績區(qū)分報酬。

兩個獎金的故事。

有一次，一個組織有兩名員工隊(duì)：保羅和瑪麗。

保羅非常聰明，集中精力，取得了成果。但他受金錢獎賞的驅(qū)使，并一直試圖找出如何賺更多的錢。

瑪麗也很聰明，很專注，但她是由她的成就驅(qū)使的。如果她生了孩子，她相信錢會隨之而來。

該組織使用簡化的獎金公式將目標(biāo)與獎勵聯(lián)系起來:

獎金=(達(dá)到目標(biāo)的百分比*工資等級)

這意味著獎金的大小是員工工資水平和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的百分比的函數(shù)。

接著，發(fā)生了下列情況：

保羅達(dá)到了110%的輕松目標(biāo)。經(jīng)過幾輪與經(jīng)理談判，他成功降低了目標(biāo)。

瑪麗達(dá)到了雄心勃勃的目標(biāo)的80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司認(rèn)為可能的范圍。真正的延伸目標(biāo)。

誰應(yīng)該得到更高的獎金？瑪麗，當(dāng)然。

但是，誰最終得到了更大的獎金？

這個故事是不正當(dāng)動機(jī)的典型例子。實(shí)際上，我們的激勵系統(tǒng)是不正當(dāng)行為的報酬。

我們都是保羅和瑪麗。

每個人都有一些保羅和瑪麗。你的激勵系統(tǒng)應(yīng)該在現(xiàn)實(shí)生活中扮演真實(shí)的角色。即使你的團(tuán)隊(duì)充滿瑪麗，你為什么有一個系統(tǒng)來激勵你不想發(fā)生的事情？

如果你想創(chuàng)造一種以設(shè)定延伸目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的文化，你應(yīng)該考慮放棄基于獎金和晉升公式(或緊密耦合)的模型。

選擇是什么？

另一種選擇是使用一個系統(tǒng)，將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)輸入績效評估過程，定義獎金和晉升。彈性福利平臺在這個模型中，補(bǔ)償和目標(biāo)是分散的。

績效評估不僅考慮目標(biāo)的百分比，還考慮目標(biāo)本身:難度和對業(yè)務(wù)的影響。把它當(dāng)成體操難度分?jǐn)?shù):執(zhí)行更難的例程可以獲得更多的分?jǐn)?shù)。

但這太主觀了

這個模型的常見抱怨之一是主觀，而基于公式的模型是客觀。

問題是流程結(jié)束時使用公式不能客觀。人們認(rèn)為這是客觀的，因?yàn)樗麄冎豢吹揭稽c(diǎn)數(shù)學(xué):

全界各地的一些公司(至少有時)使用現(xiàn)貨獎金或適當(dāng)?shù)莫劷饋硌a(bǔ)償或補(bǔ)充獎金政策。兩者都是遵循主觀規(guī)則的100%任意性；

根據(jù)誰有最好的談判技巧來降低目標(biāo)來計(jì)算獎金是主觀的；

項(xiàng)目/資源分配是任意的。有時候，組織需要有人來解決一個困難的項(xiàng)目，這可能會在短時間內(nèi)損害他/她的獎金——通常可以通過即期獎金來彌補(bǔ)。

和moonshots一樣，我強(qiáng)烈建議你一開始不要使用這種模式。請不要在組織中有穩(wěn)定成熟的OKR功能之前改變您的薪酬模型。

那么銷售配額呢？

銷售團(tuán)隊(duì)不同，因?yàn)榻Y(jié)果更容易衡量。你可以在銷售額上附加補(bǔ)償，但是你應(yīng)該避免使用任何模型來獎勵協(xié)商減少配額的員工。