兩天前，一位人力資源朋友向小邊抱怨說，他被公司業務部門的老板懟了。事情是這樣的，公司今年的效益并不理想，老板讓她做一個績效激勵計劃，盡快實施，許多員工被扣除獎金，甚至被說服撤退；業務部門的老板也對公司的評估體系非常不滿，導致部門業績下降。

HR朋友覺得很委屈。我錯了嗎？績效不是通過KPI來評估員工，然后實現公司的目標嗎？事實上，這是本末倒置。真正的績效考核不是員工，而是企業。我們應該知道，評估的目的不是獎勵和懲罰員工，而是實現公司的目標；核心是通過組織績效考核來監控和診斷公司的狀況。

但是，人力資源部應該如何制定績效考核計劃，以提高公司的業務目標，從而得到老板和業務部門的認可呢？首先，我們應該從老板的角度來看，看看他最關心公司的業務。

1、老板最關心三點。

做績效，我們必須從老板的角度來看，有商業思維。老板提拔的人不一定是完成任務的人，通常是老板欣賞的人。我聯系過很多老板和首席執行官，他們最關心的是三點：

首先是財務：我今年能掙多少錢，我的成本，現金流是多少；二是銷售：銷售增長，市場份額，銷售團隊能跟上；三是產品：產品是否有競爭力，是否更新迭代。

然而，當企業發展更大或產品線更多時，老板需要更多的數據來做出決策。在一個企業中，老板/CEO站在C位旁邊，其中一個是CFO，因為財務必須是老板最關心的；另一個應該是CHO。

CHO應該告訴老板，為了實現公司的目標，我們現在的人/團隊是否能完成任務；如果沒有，我如何幫助你解決人們的問題。那么，人力資源部如何幫助老板判斷現在的人/團隊是否能做到？

2、通過組織績效監控，幫助老板診斷業務現狀。

績效考核實際上是一個監控系統，監控著整個企業的經營狀況。

戰略層面:看公司總體目標和各級目標是否準確，業績是否聯動;

行動計劃：看能否支持目標的實現，鼓勵他們充分討論、協調；

財務預算：看能否支持行動執行；

目標分解:看總監、經理、員工的目標設定是否有效，層層能否對齊。

這就是績效監控系統的價值。人力資源部需要隨時向業務決策者提供數據，告訴老板哪里有問題：某個部門的問題？操作過程的問題？還是某個職位的問題？然后去看看任務分配給哪個部門，哪個團隊，問題的原因是什么。

但是老板不想看和理解復雜的數據；老板最害怕做績效。他總是做一堆表格和文檔。他需要做評估、評估、面試和報告。。。如何獲取最有效的業務數據并將其交給老板是績效人力資源最有價值的地方，也是增加人力資源影響力和發言權的關鍵地方。那么，什么樣的數據對老板最有價值呢？

第三，給老板最有價值的數據。

從解決老板問題的角度來看，平衡計分卡是最重要、最核心的框架。我們的數據應該關注四個維度：

1現金流：反映企業現狀，能否抵御突發事件。

人力資源部應與財務部建立合作伙伴關系，了解基本財務知識，熟悉三大報表和預算管理。

2客戶：穩定的客戶群。

人力資源部應了解企業的資金來自哪里，了解客戶是誰，了解公司的營銷、銷售模式。

3內部效率：成本控制。

如果HR能直接告訴老板各部門的運營效率有多高，就能代替很多數字。

人員結構:人數和質量。

從招聘、培訓、人才發展、企業文化等角度來看，需要多少人，需要什么樣的人，如何激勵他們工作。

讓我們來看看一個案例：通過績效監控，形成一套績效預警機制。

這是一個企業的真實數據(部分)。他們每季度召開一次績效交流會，目的是看各部門目標的實現情況，圖中沒有實現。

到了第四季度，有些人很受歡迎，老板很著急。在之前的會議上，我們談論了什么問題，然后分散了會議；后來，通過績效監控系統，我們會給每個部門一張表格，告訴他們如何完成，哪里有問題，部門負責人會解釋問題是什么；然后人力資源提供解決方案，缺少人，人的能力是否足夠，員工激勵是否到位。

除了對整體組織績效的監控外，還要不斷監控，收集不同的細節目標。

通過每周績效報告的數據收集，我們可以準確地判斷哪個團隊在哪個環節出現問題，然后給出人力資源建議。還有KPI監控。我們將整個企業的核心任務完成為KPI指標庫。

該指標庫的數據不斷積累和迭代，以便在每年和季度分解公司指標時，快速找到不同部門的核心指標任務。

如果能建立科學的績效監控體系，就能有效促進企業戰略的實施，幫助老板開辟經營之路；同時，也開辟了人力資源自身的價值升級和職業晉升之路。你也可以把績效考核變成業務分析，成為老板的右臂。