“腳踏實(shí)地地前進(jìn)，風(fēng)雨后總有陽光！”

這樣的標(biāo)語到處都是，到處都是。它是公司激勵(lì)員工的手段之一。

但是我們發(fā)現(xiàn)，盡管我們用了很大的努力，也花了很大的心血和精力去做各種激勵(lì)，但是最終的結(jié)果仍然沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

這里發(fā)生了什么事？歸根結(jié)底，激勵(lì)無濟(jì)于事，只是浪費(fèi)了企業(yè)人力資源管理的成本。

事實(shí)上，在公司員工福利平臺(tái)看來，激勵(lì)并沒有真正與業(yè)績掛鉤，激勵(lì)的手段沒有用在實(shí)處。

公司員工福利平臺(tái)有三種情況激勵(lì)無效。

一、疲勞。

首先是疲勞，即工作負(fù)擔(dān)過重的情況。對于工作負(fù)擔(dān)過重的問題，公司員工福利平臺(tái)還是建議大家認(rèn)真對待。公司員工福利平臺(tái)由于能承受過多工作負(fù)擔(dān)的人，即使沒有設(shè)計(jì)工作量的問題，也基本上是那些特別愿意為公司工作的人。當(dāng)你讓他的工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，他就會(huì)感到疲憊不堪，而這種疲憊不堪的感覺你用激勵(lì)的方法已經(jīng)不起作用了。

二、角色模糊。

二是角色不清，任務(wù)沖突的情況。

假如你是一位管理者，你肩負(fù)的責(zé)任比職位還重，這就叫角色模糊，任務(wù)沖突。

假如你是部門主管，公司反而會(huì)把整個(gè)公司的一份職責(zé)都交給你，但卻沒有給你一個(gè)全公司的角色，只是對你說相信你，你去做，這叫角色模糊，任務(wù)沖突。

此時(shí)，怎樣激勵(lì)都是徒勞的。怎么了由于這樣的角色模糊不清，在任務(wù)沖突中，無法衡量績效，也無法產(chǎn)生績效。因此，激勵(lì)對他來說就是畫餅，毫無意義。

公司員工福利平臺(tái)提醒你們一下，有些角色是你們必須小心使用的。有一種叫助理，例如總經(jīng)理助理，主席助理或者總裁助理，這是一種任務(wù)模糊，角色沖突的角色。這位人物只有一個(gè)地方有用，那就是我們培養(yǎng)他的時(shí)間，這也有用。因此，從我們管理的動(dòng)機(jī)來看，原則上這一角色只能使用較短的時(shí)間。假如你長期使用，其實(shí)動(dòng)力已經(jīng)出了問題。

還有別的情況嗎？特別的任務(wù)組，我們經(jīng)常做一些特別的任務(wù)組。原本跨部門的管理是好的，但大家也要記住，當(dāng)你有一個(gè)特別的任務(wù)組時(shí)，就會(huì)和正式的角色發(fā)生沖突。比如質(zhì)量安全小組，會(huì)與質(zhì)量安全主管的角色發(fā)生沖突。這種矛盾會(huì)使你無法評估誰對整個(gè)質(zhì)量安全負(fù)責(zé)，這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)激勵(lì)措施實(shí)際上是無用的。

三、重?fù)?dān)重而作用不足。

最后一種情況也更容易發(fā)生，當(dāng)我們在做新生意時(shí)，我們告訴他，責(zé)任很重，但并沒有賦予足夠的角色。

每個(gè)人都應(yīng)該怎樣處理這三種情況？

(1)助理頭銜要謹(jǐn)慎。

假如你想要使用，不要長期使用，使用到某個(gè)階段就會(huì)把它取掉。或者讓他擔(dān)任副總，或者任命另一個(gè)正式職位，而不是在這個(gè)職位上呆得太久。

(2)關(guān)注任務(wù)組和正式角色之間的沖突。

在任務(wù)組和正式角色的沖突中，也不要讓它們停留太久，一定是任務(wù)組在建立時(shí)就有了解散時(shí)間，這樣可以使角色和任務(wù)都變得清晰。

(3)新的事業(yè)賦予作用。

假如你有新的職業(yè)，這個(gè)新職業(yè)的定位會(huì)很高，我希望你也能給自己相應(yīng)的職位。那么，這種新事業(yè)的動(dòng)力將會(huì)實(shí)現(xiàn)。

特別提醒大家一點(diǎn)，只要你覺得不公平，激勵(lì)就沒有用。

但我們怎么能讓你覺得公平呢？事實(shí)上，我們在管理中實(shí)現(xiàn)公平有兩個(gè)方向，一個(gè)叫公平，一個(gè)叫公開，每個(gè)人都會(huì)覺得比較公平。若參與到?jīng)Q策的過程中，參與到能夠確定制定標(biāo)準(zhǔn)的過程中，就會(huì)覺得比較公平。

但如果管理者不注意公開和公平，就可能導(dǎo)致員工和管理者對公平的理解產(chǎn)生偏差，此時(shí)員工也會(huì)感覺到不公平，激勵(lì)也就無法在此時(shí)起作用。

確保滿意度與績效掛鉤。

以上三個(gè)例子中，激勵(lì)沒有起作用。有一個(gè)大的情況，激勵(lì)也沒起作用，在得到滿足之后，仍然沒有業(yè)績產(chǎn)生。事實(shí)上，高滿意度的員工與高績效之間沒有任何聯(lián)系。您滿足了員工的許多需求，但是您會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)績結(jié)果與您期望的相去甚遠(yuǎn)，原因是什么？滿意與表現(xiàn)其實(shí)并無直接關(guān)系。

如何保證滿足感與績效的必然聯(lián)系？第一個(gè)需要解決的問題是，滿足感本身來自于工作本身。

如何確保員工的滿意度來自于工作？實(shí)際上，與工作、滿意度相關(guān)，又能產(chǎn)生績效的實(shí)際上是這五大基本需求。

一、提升。

升職帶來滿足感，升職就獲得業(yè)績。

二、薪金結(jié)構(gòu)。

薪酬結(jié)構(gòu)的最核心部分是外部比較。也就是說，工資多或少，實(shí)際上都是外部比較。若能與其他行業(yè)進(jìn)行比較，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種健康因素反而能起到激勵(lì)因素的作用。那是因?yàn)樗幸粋€(gè)外部比較的概念，能給人以滿足感，并珍視所得到的報(bào)酬，并且做出業(yè)績。

三、工作本身。

其中，興趣是最好的動(dòng)機(jī)之一。假如你能讓他喜歡這份工作，他也會(huì)非常喜歡這份工作，這本身就是最大的動(dòng)力。

利益本身就是最大的動(dòng)力。因此，我們經(jīng)常開玩笑說，如果你能讓你的員工把工作當(dāng)作興趣，那么你就是最高的。因?yàn)橹灰信d趣，連報(bào)酬都可以不談。

四、企業(yè)內(nèi)部信任水平。

要知道，信任也是最大的動(dòng)力之一，叫士為知己者死。假如你真的能在這份工作中和他建立起一種信任的關(guān)系，你就不需要擔(dān)心這種滿足感是否與工作表現(xiàn)有關(guān)。

五、同事關(guān)系問題。

最終一份滿意感與工作表現(xiàn)有關(guān)，其實(shí)還是挺有意思的，是同事之間的關(guān)系。公司員工福利平臺(tái)這將使整體的滿足感和表現(xiàn)相關(guān)。假如我們遵循這樣的理念，我們在整個(gè)激勵(lì)機(jī)制中需要特別注意哪些？設(shè)計(jì)了完整的工作環(huán)境。您是否可以讓員工特別喜歡這個(gè)地方，特別喜歡這個(gè)地方，而這將成為您需要特別注意的問題。