招騁是不是合理關鍵表現在下列四方面：一看是不是能立即招來所需工作人員以達到公司必須；二看是不是能以最低的資金投入招到適合優秀人才；三看所錄取工作人員是不是真與預期的一致、合適企業和職位的規定(而不是招聘面試時感覺非常好，一經使用才發覺這不好那不好)；四看“懷孕危險期”(一般指進企業后的六個月)內的員工流失率。

那麼，怎樣才能夠在企業資金投入下完成招騁經濟效益的利潤最大化呢？

一、定義清楚有效的“選拔人才規范”。

規范規定是詳細的、可考量的，以做為招騁單位調查人、招聘面試人、挑選人、錄取人的榜樣。由于優秀人才并不是越出色越好，僅有適合的就是較好的。

(一)公司必須什么樣的人？是“軟”素養，這由公司文化決策。即選拔人才是才德兼備、以德為先或是以才為本？是注重個性化突顯或是團隊協作？是開拓型或是穩定型？這些，這偏重于調查應聘人員的興趣愛好、心態、個性化等。

(二)職位必須什么樣的人？是“硬”標準，根據職位剖析確立該職位的人必須具有的文憑、年紀、專業技能、身體素質等。這偏重于調查應聘人員的工作能力、素養等。

僅有了解了規范，招聘人員才可以達到心里有數，才可以用心里的這把“尺”去考量每一位求職者。不然糊里糊涂，壓根沒有辦法從諸多的求職者中挑出來公司所必須的人，更明顯的是歷經“逐層挑選”出去的出色的候選人在使用一段時間后發覺居然并不宜本公司，進而導致公司資金和活力的巨大消耗。

二、招騁公司應擺脫“買方市場”，塑造“雙選”的當代人才流動意識，與求職者尤其是關鍵求職者(潛在性的將來員工)公平地、客觀性地溝通交流，雙重調查，看彼此之間是不是真真正正合適。

常常聽招騁公司埋怨人力資源市場虛報個人簡歷、假學歷滿天飛舞，但相反看一下招騁公司，是不是也在公布虛假信息？這也是毋庸置疑的客觀事實。一些公司為了更好地建立企業品牌形象，吸引住求職者，經常有意清理、夸大其詞公司，對公司存在的不足避而不見，以至求職者太過堅信招騁公司的宣傳策劃而對公司懷著期待。這樣的人一旦進到公司，發覺公司事實上并沒有原來構想的這樣好，便會造成失望、受騙上當的覺得，傷害到工作主動性。

因而，公司在招騁時要把發展前途、發展趨勢現況、存在的不足等(涉及到公司商業機密的不過要信息保密)求真務實地為求職者做客觀性的詳細介紹，以職業顧問的真實身份立在求職者的多角度剖析其到本公司工作中的利與弊及發展趨勢機遇、具體在工作中將會碰到的各種艱難，供求職者衡量。僅有那樣，才可以招來對本公司有興趣的人，與此同時把求職者因前后左右對比大而辭職的占比降至最少水平。

三、科學研究并制訂有目的性的招騁對策。

公司選拔人才是注重“應用性”或是為中后期發展趨勢貯備優秀人才？不一樣的目標有不一樣的招騁對策。前面一種規定關鍵對于社會發展上面有工作經歷的人進行，規定求職者有工作經歷、入崗后歷經短時間的工作中了解即能擔任工作中;后面一種能夠對于高等院校應屆生進行，緊緊圍繞求職者的發展前景，看歷經兩年的塑造，是不是能夠在未來用工的過程中充分發揮。

外界招騁和內部塑造各有利弊，如何處理外界招騁和內部塑造的關聯，也是公司招聘的一個對策。

四、招聘人員要有高寬比的承擔精神實質，既對公司承擔、也對求職者承擔，塑造“出色≠適合，招入一名不適合的優秀人才是對自然資源的巨大消耗”的意識。

在實際工作上，用工單位經常會明確提出很迫切的用工要求，導致一些招聘人員為了更好地達到用工單位的規定、為了更好地實現招騁每日任務而惹人，常使招騁品質不高，看上去是招到人，但招進來后卻發覺壓根不宜公司，隨后再再次招騁，使招騁深陷“惹人—辭人—惹人”的困局中，招騁單位一直在滅火而又始終撲不上火。

為了更好地扭曲這一扭轉，招騁單位應當積極地參加公司和相關部門的人力資源管理整體規劃、深入一線掌握人員流動動向，隨時隨地把握公司在各環節的用工要求，以采用適宜的招騁對策，立即為公司運輸所需優秀人才。

五、促進用工單位緊密參加招騁全過程。

在價值觀念中，招騁是人力資源部的事，用工單位只要明確提出用工要求。事實上，僅有用工單位對自身必須什么樣的人最清晰，并且招進來的人的素養和實力同時影響到單位的工作成果，因而，招騁單位要不斷向用工單位傳遞招騁核心理念、學習培訓招聘技巧，促進其積極參加招騁整個過程——人力資源管理整體規劃、招聘需求制訂、招聘面試、錄取等。用工單位對招騁的相互配合、適用水平，決策了招騁的成功與失敗。寶潔公司前男友CEO說“在企業內部，我看不見比招騁更至關重要的事了”，招騁不只是人事部的工作中，只是上到CEO，下到單位負責人任何人的工作中。